Desafios do home office - AguiarDev Talks #25

Yuri Marcel se junta à conversa para compartilhar sua experiência com o home office, que começou de forma abrupta com a pandemia e passou por diferentes fases: da adaptação improvisada em uma secretaria do governo do estado até a transição para uma empresa de São Paulo com processos remotos já maduros. O relato passa pela gestão de equipe sem contato presencial, pelo impacto psicológico do isolamento e pelas diferenças de cultura entre empresas que trataram o home office como algo temporário e empresas que o incorporaram de verdade.

O que foi discutido

• Adaptação forçada — a pandemia obrigou a migração para o remoto sem infraestrutura, equipamento ou processo prontos.
• Gestão de time à distância — como líder de equipe, Yuri precisou provar à diretoria que as entregas se mantinham ou melhoravam no remoto.
• Ferramentas de comunicação improvisadas — no início, o time dependia de grupo de WhatsApp pessoal para se falar durante o dia.
• Retorno híbrido pós-pandemia — o choque de voltar ao escritório após mais de um ano de rotina em casa.
• Diversidade e talentos regionais — o remoto abriu vaga em empresas de grandes centros para profissionais de outras regiões, mas também esvaziou o mercado de trabalho local.
• Saúde mental e isolamento — Yuri relata o período em que morava sozinho e sentiu o peso psicológico do isolamento, sem suporte da empresa da época.
• Maturidade de processo entre empresas — a diferença entre uma empresa que trata o remoto como provisório e uma que já desenvolveu cultura e ferramentas para ele.
• Deficiência auditiva e trabalho remoto — como o uso do fone de ouvido no home office foi, para Yuri, uma vantagem em relação ao presencial com máscara.

Sobre Yuri Marcel

Yuri Marcel atuou como líder de equipe e desenvolvedor em uma secretaria de TI do governo do estado, período em que viveu a transição repentina para o home office durante a pandemia. Mais tarde, migrou para uma empresa de São Paulo com cultura de trabalho remoto mais madura, o que trouxe mudanças tanto tecnológicas quanto de processo em sua rotina. Já havia participado de episódios anteriores do podcast para falar sobre desenvolvimento de jogos mobile.

Principais pontos

A gestão de equipe precisou se reinventar no improviso

No início da pandemia, o time de Yuri não tinha ferramenta de comunicação formal — apenas um grupo de WhatsApp pessoal e uma daily única pela manhã. Isso criava um problema real: se alguém ficasse impedido durante o dia, só se descobria no dia seguinte. A solução veio aos poucos, com a criação de uma segunda reunião diária para acompanhar o andamento do trabalho, além da necessidade de apresentar relatórios de gestão para provar à diretoria que o modelo remoto era sustentável.

"A gente precisava apresentar para a outra gestão, e as entregas continuavam. Então isso aí foi um dos primeiros desafios do passeio, quando a gente foi para o Home Office, fazer esse trabalho de comunicação, de gestão com o time." por Yuri Marcel

O isolamento teve um custo psicológico real

Morando sozinho durante o auge da pandemia, Yuri viveu um período de isolamento extremo — chegou a ir ao mercado uma vez a cada quinze dias e teve a bateria do carro descarregada de tanto tempo parado. Ele reconhece que esse foi um ponto negativo do regime remoto na época, agravado pelo fato de a empresa não ter se adaptado para lidar com o impacto psicológico do isolamento nos funcionários.

"Eu senti muita falta disso, porque você ficou sozinho dentro de casa, e a empresa tava, não tinha se adaptado ao regime home office, então a gente não sabia como é que se tratava no home office, se preocupava com o efeito psicológico que trouxe, eu senti isso." por Yuri Marcel

Empresas maduras tratam o remoto como cultura, não como provisório

A virada de chave para Yuri veio ao migrar para uma empresa de São Paulo que já havia amadurecido o home office como cultura, não como paliativo. Isso incluía políticas de bem-estar — como pontos obrigatórios de descanso durante o expediente para palestras e cursos — e a recriação do "momento do café" em uma sala permanente de vídeo-chamada, reproduzindo a informalidade que se perdia no remoto malfeito.

"Eles simplesmente pegaram o que a gente tinha no presencial, o que eu sentia falta, aquele momento do café, e trouxeram o online. (…) A gente subiu pra uma sala que tava sempre lá disponível e quando uma pessoa tinha um tempo, ela entrava lá dentro." por Yuri Marcel

O remoto sem especialização definida dilui a qualidade do trabalho

Na empresa regional, Yuri acumulava funções de Tech Lead, desenvolvedor, PM, suporte ao cliente e levantamento de requisitos — o que, segundo ele, impedia que qualquer uma dessas atribuições fosse feita com excelência. Ao migrar para uma empresa com processos mais maduros, passou a atuar exclusivamente como desenvolvedor, com um PM dedicado cuidando da gestão das atividades do squad, o que ele descreve como um ganho real de qualidade e foco.

"Quando eu fui pra São Paulo, não. Eu fui contratado como desenvolvedor. (…) Eu achei mais porque eu posso focar completamente ali na atividade do qual pode possível, a melhor arquitetura possível, pensar da melhor forma possível." por Yuri Marcel

O remoto reconfigurou o mapa de talentos e de oportunidades

Com o trabalho remoto, empresas de grandes centros passaram a contratar profissionais de regiões distantes, o que Yuri viveu dos dois lados: como beneficiário, ao migrar para uma empresa de São Paulo sem sair de sua cidade, e como gestor, quando sua própria equipe regional perdeu profissionais para essas mesmas empresas e não conseguiu repor o quadro — um squad de quatro pessoas perdeu três membros na mesma semana.

"A gente tinha um squad lá (…) squad de quatro profissionais. Saíram três na mesma semana. Ficou só o líder de lá." por Yuri Marcel

Frase de destaque

"Eu não volto mais nem com Home Office, eu volto mais nem pra empresa regional dependendo da empresa, obviamente, da tecnologia, do porte dela." por Yuri Marcel

Lições do episódio

1. Trabalho remoto sem processo de gestão adaptado gera problemas reais de comunicação e acompanhamento de equipe — a solução não é abandonar o remoto, mas amadurecer o processo.
2. O impacto psicológico do isolamento é um risco concreto do home office, especialmente para quem mora sozinho, e precisa de suporte ativo da empresa, não apenas de infraestrutura técnica.
3. Empresas que tratam o home office como cultura permanente — com rituais de socialização recriados e políticas de bem-estar — colhem resultados bem diferentes das que o tratam como paliativo temporário.
4. Funções bem definidas e especializadas, viabilizadas por processos maduros, tendem a gerar trabalho de maior qualidade do que o acúmulo de responsabilidades comum em empresas menores ou menos estruturadas.